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在最近结束的外滩国际金融峰会上，马云炮轰了中国金融业。他说，银行业只服务了20%的客户，却赚取了80%的利润，而他要通过互联网为被银行业所摒弃的微型企业提供金融服务。他说：“金融的天也在变。” 中国银行业的确面临深刻变革。利率市场化已成为新领导层深化经济改革的主要举措。银行业垄断优势丧失的同时，客户行为也在发生变化，客户对产品丰富度的要求、对价格的敏感度都在增长。民间借贷阳光化，“人人贷”、“融360”这些让融资需求与追求高收益的投资者“牵手”的新型金融产品，也对传统银行业务构成了挑战。
马云本人，就正以高调的姿态、全新的商业模式，对金融业进行着破坏式创新（disruptive innovation）。这种商业模式以阿里金融为例。阿里金融与传统银行的信贷审批完全不同，它的风险控制基于客户对平台的依赖，以及支付、销售环节的闭环管理。基于量化的行为分析，它的评审模型的标准程度高，成本低于传统信贷。同时客群贷款的周期短、金额低、分散了风险。
尽管这只是一家小贷公司，缺乏银行的杠杆效应，但已经点燃了金融模式创新的星星之火。各家商业银行很快加紧了创新步伐，建行推出 “善融在线”，中行推出“云购物”，交行启动“交博汇”，“三马”（阿里巴巴、腾讯、中国平安）联手卖保险，招行开展微信客服，中国电信推出翼支付和电子钱包……
可以看到，零售、电信和金融业开始交叉融合，进入互相依赖又彼此竞争的“战国时代”。
电商来势汹汹，电信客群广大。对于传统商业银行而言，要在这个三角关系中立足和发展，什么是它的核心竞争力？商业银行只有重建商业模式，才可顺势而变，求得发展。
商业模式创新成为近年来战略管理的热议话题。2012年申请破产的柯达公司常被当作案例加以分析。回顾柯达公司82年的发展历程，犹如阅读一部惊险小说，在多个关键节点上，柯达都拥有控制未来的关键技术（它是全球第一台数字相机的发明者，也是全球第一个研发出百万像素技术的公司），却在战略决策上屡屡失手。柯达的案例揭示出，一家专注于技术、流程、产品服务创新的企业，在商业模式上可以一败涂地。
商业模式简而言之就是“挣钱的逻辑”。之所以一些企业开始重视商业模式，是因为数字技术正在将零售、金融、消费、物流、文化、医疗、旅游等等这些原本泾渭分明的行业交织融合在一起。这为消费者提供了更便利、更价廉物美的产品与服务，彻底颠覆了传统模式下独立行业的盈利模型。所以我们越来越多地看到：马云开始进入物流行业、“滴滴打车”和“去哪网”合作为旅游者提供接送机服务、中行提供演出订票服务、中国电信提出“去电信化”的口号、苏宁则提出 “沃尔玛+亚马逊”的商业模型、海底捞不仅能吃火锅还可提供远程视频服务……
这些基于数字技术的跨界融合，使企业价值链得到了延展，而这种延展又彻底改变了产业链中利益的分配格局。能够控制客户购买行为的企业，就能向利润更丰厚的环节扩张。这类企业由于提供了互补性服务，增加了客户的粘度，抬高了竞争的壁垒。固守原有阵地的企业面临着客户流失和利润下降。
马云之所以要进入物流行业，正因为他发现，在“双十一”的疯狂抢购中，坐享渔翁之利的是物流配送企业。电信行业提出“去电信化”、向娱乐和信息服务延展，也是因为在电话覆盖率已达90%的中国，电信收入增长缓慢且空间有限，成本上升增快。在世界范围内，电信行业开始向支付、信息提供、信息安全、票务服务、旅游等多行业渗透。
与此同时，线上与线下力量的变迁也考验着决策者。线下商圈的萧条折射出消费者行为的剧变，银行超过50%以上的交易都可通过电子渠道完成。多渠道的整体战略是取得成功的关键。尽管很多银行都开发了基于手机、PAD的产品展示、查询、基础产品申请和购买功能，但在不同渠道产品的整合、定价及服务差异性上，尚未形成完成的体系。
回到前文的问题：与电商、电信相比，商业银行的核心竞争力在哪里？
它们三者有三个共同点：一是都掌握客户的行为信息；二是能够验证客户身份；三是能帮助客户完成支付。不同点在于，银行不具备物流的管理能力；电商虽有客户的交易信息，但仅限于网购消费，虽能为网上商家提供信用，但正如马云所说这只是金融中的毛细血管。
与电商和电信业相比，商业银行的核心竞争力在于它跨行业、跨客群的整体金融方案的设计和解决能力，在于高附加值的投行业务，在于财富管理的咨询能力，更在于多年积淀培养的专业人才。
商业银行要提高核心竞争力，必须降低客户之间的交易成本，提高控制能力（行内交易产品）。商业银行会朝两个方向发展：一是更大更全——交易银行、融资与投行业务的对接；同时更快更精准——零售银行的精准营销、客户分层管理、多渠道整合。
商业银行的这些核心竞争力是电商和电信所不及的。只有明确了这些核心竞争力，商业银行才能进行相应的商业模式设计，进行相应的组织架构、人员能力、IT系统、运营能力的调整。
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发表于 2019-4-6 21:20:55
