小天鹅再飞翔

平空想象

对于外界所传说的种种故事，今天的小天鹅股份有限公司总裁柴新建并不回避，他认为这是企业“摸着石头过河”的过程。虽然金融危机阴云笼罩，减负后的小天鹅却在“振翅高飞”，不光外销市场业绩喜人，而且内销市场颇有“重拾旧河山”的气势。据了解，2009年小天鹅年产量超过350万台，内销市场几近80%。如今，小天鹅流水生产线紧张繁忙，工人一度短缺。总理贺信进入无锡小天鹅股份有限公司时，湖蓝色的“美的”和“小天鹅”标志并排眼前，巨大而醒目。公司门口，前来应聘的年轻人三五成群，他们衣着朴素、面孔青涩。一位小伙子表示，听说小天鹅在招工，特地打了“摩的”赶过来。美的与小天鹅的合作正在试探一个国企重组故事的全新版本。2009年末，在北京开会的柴新建，遇到了原国家轻工业部的几位老领导。故人相见，未免感怀。的确，原轻工业部门下的同类家电品牌，现已所剩不多，或是改头换面，或是早已消弥。老领导看见小天鹅还能以崭新业绩和面貌出现，怎能不感慨万千。创建于1958年的无锡小天鹅股份有限公司，原是一家机床电器和工业陶瓷制造企业。1978年，生产出第一台单缸洗衣机。1987年，获得原轻工业部支持的一笔外汇贷款，小天鹅从日本松下引进了2项技术，生产出国内第一代成熟的全自动洗衣机——小天鹅爱妻号。 “到今天为止，我们还在享受那时的技术，这款机器当年卖价1000多元，如今还是1000多元，累计销售已超过2000多万台。”柴新建对此有着深刻的感受。1990年，时任国务院副总理朱镕基到无锡召开“无锡重点企业座谈会”。会上，他问小天鹅代表：“我们的洗衣机无故障运行次数是多少？” “400次。” “国际标准呢？” “日本一般标准2500次，一些国家还有更严格的要求，5000次。” “那我们什么时候能达到5000次的标准？”小天鹅代表咬咬牙：“总理，给我们一年时间。”朱镕基说：“好，我给你一年时间，要是达到了，我亲自给你发奖金！”1991年10月，小天鹅洗衣机无故障运行5000次经过相关部门认证，无锡市政府打报告给国务院。11月，朱镕基亲自发来贺电：欣闻无锡市洗衣机厂小天鹅洗衣机实现五千次无故障运行，达到了国际先进水平，谨致祝贺，并向参加这项攻关工作的同志们表示亲切的慰问！因出国在即，不能前去发奖，请予谅解。总理的贺电和国务院20万元的奖金，成为小天鹅发展史上的里程碑。上世纪90年代中期，小天鹅联手西门子、松下、阿里斯顿等众多国际品牌，在同行业首先开启对外合作合资的序幕。1989年小天鹅产能1000多台，1990年3万台，1991年6万台，1992年12万台，1993年25万台，1994年47万台，1995年80万台，1996年100万台。到1996年，小天鹅已经从1987年保本经营到创利3亿元人民币。当年，“小天鹅B股”在深圳证交所上市。次年，“小天鹅A股”对外公开发行。这家企业由此进入了鼎盛时期。在这之前，小天鹅推出的“大学生上市场站柜台”、“‘售后’带鞋套上门服务”等一系列创新理念，在上世纪90年代曾被消费者誉为“新风扑面”。 “全心全意小天鹅”，滋润了无数人的生活。创新，延续了这个品牌的辉煌历程。颠覆格局之前的纪录，由小天鹅创造。企业的种种创新也被追赶者学习、借鉴甚至直接套用。世纪篇章即将翻开新的一页，小天鹅洗衣机年产量却在突破100万台后速度渐渐放缓。1997年，抵达180万的最高位后再无突破。后来的10年，小天鹅进入低徊期。业界普遍认为，这10年小天鹅最大的问题是“没有实质性的创新”。加上贸然进入其他制造领域和一些投资合作项目的亏损，致使小天鹅频遭业绩拷问。时年，广东某企业针对小天鹅“5000次无故障运行”纪录，打出了产品“无故障运行7000次”的广告轰动一时。虚假数字虽已成为业内笑谈，但同时反映了同质化竞争中，高高在上的小天鹅无视竞争对手的各种手段，其品牌化建设和产品的升级换代都显得跟进无力。这时，深层次的矛盾也开始显露，尤其体现在小天鹅的运行体制上。企业参与残酷的市场竞争，但内部管理却是“吃大锅饭”。以致出现“十年不上班，照样拿工资发奖金”现象。小天鹅进入了不难想象的瓶颈期。2001年，出现亏损，主营业务利润比上年下降了27%，净资产收益率从上年的9.56%下降到1.34%。 “当产品、技术、服务、销售在内的创新成果，都被别人模仿以后，企业的持续创新能力不能支撑其高速发展”。柴新建对此分析说，小天鹅从零开始就很成功，固有的经验和游戏规则，对于外界力量特别是某些不符合惯性思维的创新，有着本能的抗拒。同时他表示，“这是一个渐变过程。很自然的，而不是昨天好好的，突然就转变了。”境况如此，对于小天鹅而言，多么需要一个强大的力量来击碎当时的局面。彼时，中央发出“将与国民经济没有密切关系的国有企业进行市场化运作”的信号，获得无锡市政府积极响应。2003年，无锡小天鹅和无锡市商业大厦等10家市属国营企业被推向了市场。一方面是企业有需求，另一方面是政府的意愿。在政府的主导下，无锡市国资委借小天鹅集团重组时机，与南京斯威特集团及西安通邮签订了《股权转让协议》。南京斯威特以近6亿元人币收购小天鹅集团65%股份的协议，并于次年3月获得国资委批准。  看似水到渠成，谁也没有先见之明。3年之后的2006年，南京斯威特的资金链断裂出人预料。柴新建认为，南京斯威特给小天鹅带来的不仅是一次重大冲击，更是一次重大的变革和洗礼。或许它是一种特例，却又是值得格外关注的特例。“但你不能说它是一个失败的案例，对于陷入窘境的小天鹅来说，只有变化才有颠覆格局的可能。大家一直在寻找保住小天鹅品牌实质生命的可能。”多年后，这个观点获得了包括柴新建在内现今小天鹅大多数老员工的认同。   “联姻”之路南京斯威特的资金链断裂后，无锡市国资委又领回了小天鹅。2007年1月9日，无锡小天鹅对外宣布，经过裁决，无锡市国资委重新收回对江苏小天鹅集团有限公司100%的股权。在国营——民营——国企的轮回路上，小天鹅改制成为各大财经媒体争相追逐的话题。与之对比，对于外界的种种猜测，企业高层却很少发出声音。一年后，小天鹅被划入美的旗下，同样也出人意料的是，其24.01％的国有股份卖出了16.8亿的高价。此前，有消息说，欧洲第二大家电制造商MTS默洛尼集团愿以远高于20亿元的价格竞购小天鹅。而国际巨头GE（美国通用）觊觎小天鹅良久——获得为它贴牌生产滚筒洗衣机的无锡小天鹅通用电气有限公司的更多股权是它的目标，它希望通过参股加强与小天鹅的合作。无锡市国资委一位不愿透露姓名的处长表示，“当时，外国公司就没有做过多的考虑，毕竟小天鹅是中国人自己的品牌。”与南京斯威特资本运作背景相比较，深喑家电运营之道的广东美的更是一个品牌的运作高手。不仅因其“白电”产品中独差洗衣机核心单元，更因小天鹅原本所具有的品牌潜能获得释放。美的旗下，“10年不上班，照样拿工资奖金”已不再允许。经历斯威特事件后，不少小天鹅老职工们对“改制”、“变动”、“竞争”等字眼还存有恐惧心理，但“第二次‘国转民’”还是在强有力的推力下快速进行。与之同时，小天鹅内部也相应地做了大规模调整。首先，对产品结构进行优化，对亏损和非盈利项目继续关停并转。其次，对人员的结构进行合理调配。第三，引进世界先进管理理念和质量保障机制。 “公司当时给员工是单项选择。员工可以选择企业，企业不能选择员工。只要你愿意过来，小天鹅都带过来，但必须参与绩效考核。我觉得这不违反市场经济规律，而是打破了一些传统观念。毕竟，吃‘大锅饭’的时代一去不复了。结果，技术部的200多个工程师一个都没走，现在干得都不错。”柴新建介绍说。   六西格玛在管理理念和质量保障层面，由于柴新建等人的坚持，“六西格玛”全面质量管理体系在小天鹅股份有限公司得以全力推行。引用世界500强企业普遍使用的这个管理体系，每年在该体系培训上，就要花去数百万元人民币。2007年5月，中国出口到希腊的电熨斗发生电死人事故。赴欧参与谈判的中国代表团成员之一的柴新建，亲历了一场针对“中国制造”的“欧盟式批斗会”，灵魂受到一次深刻的洗礼。自此，他更坚定将小天鹅 “质量进行到底”的决心。小天鹅与美国通用公司有非常扎实的合作基础。通用公司许多优秀的管理和质量理念值得学习和借鉴。柴新建从通用请来最好的六西格玛质量管理体系培训师。“他们有相当丰富的项目实践经验，不说那些枯燥无味的理论。”对于产品质量，搞技术出身的柴新建似乎有说不完的话，比如将培训出来的“毕业生”依照跆拳道级别分为“黑带”、“绿带”、“黄带”。 “黑带”——小天鹅产品设计师代春英说：通过六西格玛的学习，养成用数据说话的习惯，摒弃那种模棱两可的字眼，会让我们说话更有信心，更能清楚地发现问题，解决问题。一个项目结案了，但我们的学习以及对六西格玛的运用不能跟着结束，要将六西格玛的精神运用到工作的方方面面。又如“闭环”理念——产品的研发、设计、生产、销售都是一套系统，就像一个链条，产品一旦某个环节出现问题，链条一断，链条中几乎所有的环节都可能陷入风险，甚至危及整个市场营销体系。销售量越大越怕，售后再完善再尽责，再“全心全意”，也抵不过产品设计、生产、检验、实验任何一部门有问题。然而，家电产品杜绝任何问题又似乎不太可能，所以只要一个环节出问题，马上就关闭这个环节，直待问题解决。小天鹅花100万搞一期培训，引来国内一些人的惊讶。某高校老师给柴新建打来电话：“柴总，你们小天鹅100万搞一个培训，我这边30万就搞定了。”柴新建认真翻阅了他的培训教案之后，头摇得像拨浪鼓。当即谢绝：“太实在，太理论！不行。” “这不是我一个人的坚持，为了小天鹅的明天我们必须这样做，花大价钱去做。开始还听到一些反对的声音。2年以后，已成为公司最根本的理念，成为小天鹅现在业绩最根本的保证。”   “飞翔”高度眼下，与“白电”相关的资本市场业务正展现出前所未见的广度和深度。经过认真梳理，小天鹅正一步步在夺回市场主动权。 “今年到非洲的出口业务特别忙，办事处不得不加派检验人员，目前已有4人轮班驻厂检验”，无锡检验检疫局新区办事处主任陶伟东介绍说。据介绍，2009年，小天鹅非洲、欧洲、美洲、中东等市场遍地开花。特别是出口美国市场占到全国同类产品的80%。  “上个月产量相当去年一年的产量，到新区以后，工人人数增加了4倍，一个月产量达30万台。”小天鹅空前的数字背后，包含着2个至关重要的内外动力：一是来自小天鹅团队的自身努力，一是源自美的平台。 “小天鹅曾经连续10年占据全国洗衣机冠军宝座，美的入主后的首要目标就是要 ‘唤醒小天鹅’，重回国内洗衣机业第一。”2009年底，美的电器董事局主席方洪波表示。今天小天鹅的业绩成就方洪波的豪情。与之对应，美的给予的新契机，特别是制度和机制层面自动自发活力的激发，以及与美的资源整合效应都给小天鹅展翼呼生动力。 2009年秋，美的和小天鹅同时发布公告称，美的电器拟将直接持有的69.47%的荣事达洗衣设备公司股权出售给小天鹅。两家公司整合后，公司将拥有“小天鹅”、“荣事达”及“美的”三个品牌，形成“高、中、低”端齐全的产品业务线。按照方洪波的构想，以小天鹅为主导的美的洗衣机业务预计在2010年实现销售超1000万台，销售收入突破100亿元，“产品全面进入国际主流市场，并位居全球洗衣机前列”。 “理性、敏锐、先锋”是外界对无锡小天鹅股份有限公司新管理团队的评价。而公司总裁柴新建早年留学法国获博士学位，通晓英法双语。上世纪90年代中后期，被小天鹅作为技术人才引进。其个人坚持“虽然不能保持身体的永远年轻，但是学习能使我们永远保持心态的年轻”人生信条。与小天鹅同时代甚至更早的洗衣机老品牌，诸如水仙、白兰、荷花、双欧、君子兰、白云泉等，大多消形遁迹。小天鹅历经两度性质变更，见证了国企渐进式改革的必然性和必要性。相反，曾作为“国”字打头，而今它却是原轻工业部门下“仅存的硕果”。现在或将来，对于小天鹅而言，不管谁在领导公司，也不管企业性质如何，进入全新商业格局后，小天鹅的“飞翔高度”依然要靠业绩度量。这一点，柴新建深知。